핵심 인재 양성을 위한 두 가지 고려 요인

인적자원의 경쟁력 향상은 경영진의 가장 큰 고민거리 중 하나다.

 

 

 

기업의 성과는 누구로부터 만들어지는가?

 

기업이 성과를 냄에 있어 가장 중요하고 책임이 막중한 주체로 거론되는 자리가 최고경영자의 직위이다. 기업을 대표하는 얼굴이자 회사의 앞날을 결정짓는 영향력 있는 경영전략에 대해 최종 의사결정을 내리는 최고경영자 자리는 언제나 언론의 주목을 받게 된다. 이 자리가 더욱 무겁고 어렵게 느껴지는 이유는 좋지 못한 성과를 보여줬을 경우 회사에 쏟아지는 우려와 비판을 최전선에서 받아내야 하는 상징성을 가졌기 때문일 것이다. 이는 마치 팀의 성적과 훈련 상황, 선수 육성, 전술 등을 총체적으로 책임지고 성적 여하에 따라 칭찬 또는 비난을 감수해야 하는 인기 스포츠 팀의 감독 역할과 같다고 볼 수 있을 것이다.

 

그러나 최고경영자의 상징적(symbolistic) 역할에도 불구하고 “기업의 성과는 누구로부터 만들어지는가?”라는 근본적이고 기초적인 질문에 대해 어느 누구도 쉽사리 “최고경영자”라고 답하긴 어려울 수 있다. 실제 기업은 최고경영자 외에도 다수의 종업원들에 의해 구성되어 있기에 이들 개개인의 기업 내 활동이 결국 경영성과로 이어진다는 것을 직관적으로 이해할 수 있다. 제 아무리 훌륭한 감독이라 할지라도 경기에 나선 선수들의 절대적, 상대적 경쟁력이 떨어진다면 좋은 성적을 낼 수 없는 것과 같은 이치다.

 

경영학의 인사 분야에선 이와 같은 근본적인 질문에 대한 답을 찾기 위해 노력하였으며 결국 기업을 이루고 있는 사람. 즉, 인적자원(human resource)의 경쟁력이 기업성과로까지 이어짐을 주장하였다. 여기서 말하는 인적자원은 상대적으로 큰 직무상의 역할과 책임이 따르는 최고경영자를 비롯하여 갓 입사한 사원까지 모두를 아우르는 ‘묶음(bundle)’의 개념이다. 이와 같은 개념을 정확히 이해했다면 한 기업의 성과는 소수의 사람들에 의해 결정되는 것이 아닌 기업을 이루는 인적자원 개개인이 보여주는 경쟁력의 합으로 보는 것이 합당하다.

 

 

 

F = M * A

 

조직이 보여준 성적표가 기업 내 각 구성원들의 경쟁력의 합에 의해 작성됨을 이해했다면 기업 내 관심은 ‘어떻게 개개인의 경쟁력을 높여줄 것인가?’로 집중될 수밖에 없다. 여기서 제시될 수 있는 인적자원경쟁력에 대한 공식이 F = M * A이다. 본래 이 공식은 학창시절 뉴턴의 제 2법칙(가속도의 법칙)으로 더 익숙하게 느껴지지만, 필자는 인적자원 경쟁력을 설명함에 있어 F를 인력(force)으로, M을 동기(Motivation), A를 능력(Ability)로 치환하여 사용하고 있다. 쉽게 말하면 한 사람이 조직에서 보여줄 수 있는 경쟁력은 그 사람이 얼마나 자신이 하는 일에 대한 열정을 느끼고 있는지와 그 사람이 실제로 가진 일반적, 기술적, 업무적 지식이 얼마나 뛰어난지의 조합에 의해 결정이 될 수 있음을 말한다. 재미있는 점은 이 두 가지 요인은 곱의 성질에 의해 결과가 결정된다는데 있다. 제 아무리 열정이 넘치는 신입사원일지라도 업무에 대한 지식과 훈련이 부족한 사람이라면 훌륭한 경쟁력을 보여줄 수 없다. 마찬가지로 업무에 대한 노하우와 지식이 충만한 인적자원일지라도 회사에 대한 애사심이나 일에 대한 열정이 떨어져있다면 그로부터 산출되는 성과는 높을 수 없다. 100 * 0= 0, 0 * 100 =0과 같은 이치로 볼 수 있다.

 

따라서 기업 내 최고경영자를 비롯한 의사결정 집단과 인사팀은 기업을 구성하는 인적자원의 동기부여와 능력향상의 균형 잡힌 인적자원관리 전략이 필요 된다. 최근 사회적으로 화두가 되고 있는 표준근로시간에 대한 이슈나 종업원의 번아웃(burn out: 일에 대한 열의가 모두 소진되어 무기력함에 빠진 상태)을 예방, 극복하기 위한 노력 등도 인적자원의 경쟁력을 보여주는 공식에 의해 설명 가능하다. 그렇다면 어떤 방법으로 조직 내 인적자원의 경쟁력을 높일 수 있을까? 또한, 최근 학문적, 실무적 이슈가 되는 부분은 무엇일까? 정리의 시간을 가져보도록 한다.

 

 

동기부여의 현실과 과제

 

그간 자본주의 사회에서 ‘돈’은 훌륭한 동기부여 수단이 되어왔다. 연봉과 성과급, 복리후생 등은 그간 기업 내 종업원들의 동기부여를 고양하는 중요한 도구였다. 외재적 동기로 불리는 금전적 보상은 인적자원들로 하여금 ‘나는 이만큼 가치 있는 사람이다.’라는 의식을 심어줌과 동시에 ‘더 높은 곳을 향해 나아가고 싶다.’는 열정을 자극하는 수단이었기 때문이다. 때문에 우리 사회를 이루고 있는 대다수의 기업들은 인적자원의 업무에 대한 동기와 열정을 높이기 위한 방법으로 외재적 동기부여 방법을 사용해왔다.

 

하지만, 1인당 국민소득과 국민 의식 수준이 높아지면서 이 같은 ‘돈’에 의한 동기부여도 어느 정도 한계에 부딪치는 모습이다. 특히, 개개인의 가치와 자신의 삶에 대한 인문학적 소양이 높아지면서 어느 정도의 부의 수준을 갖춘다면 돈보단 자신의 삶을 택하겠다는 사람들이 빠르게 늘고 있는 상황이다. '일과 삶의 균형(work & life balance)' 역시 이 같은 흐름의 연장선이라 볼 수 있다. 

 

경영자와 인사팀은 이 같은 시대적 추세를 가볍게 받아들여서는 안 된다. 이 같은 의식의 전환은 개도국에서 선진국으로 넘어가면서 생겨나는 대세적이고 일반적인 가치 흐름이기 때문이다. 오히려 그들의 가치를 인정하고 회사 내에서의 일을 통해 자신의 가치를 찾아가게 하기 위한 새로운 시대에 맞는 다른 방식의 동기부여 방법이 필요 된다. 일부 경영학자들은 이러한 현상을 해결하기 위한 솔루션으로 내재적 동기 부여의 중요성을 강조하고 나섰다. 기업 내 종업원을 회사를 구성한 소모품으로 여기는 것이 아닌, 진정으로 그들을 아끼고 가족처럼 여기며 회사의 일만큼이나 종업원들의 삶을 존중하는 진정성 있는 접근 방식이 필요하다는 것이다.

 

이것은 정해진 매뉴얼에 의해 시행되는 인사제도가 아니다. 각 기업마다 처한 상황이나 분위기가 다르기에 각자에 맞는 방식이 요구된다. 하지만 공통으로 적용될 수 있는 개념은 ‘진정성’이자 ‘문화’라는 것이다. 조직을 이루는 인적자원은 자원 이전에 사람이며, 이들에게 진정성을 보이고 이것이 조직 문화로 자리 잡게 된다면 외재적 동기나 금전적 보상으로도 대체할 수 없는 강력한 동기부여 도구가 될 수 있을 것이다. 내재적 동기를 자극할 수 있는 진정성 있는 문화를 고민해야 할 시점이다.

 

 

능력향상의 현실과 과제

 

대한민국 기업들은 인적자원 능력 향상을 위한 교육에 상당한 투자를 하는 편이다. 매출액 대비 교육투자비용도 높은 편이며 업무교육에서 인문교양교육까지 다양한 스펙트럼을 다룬다. 하지만 여기서도 몇 가지 문제점이 제기될 수 있다. 우선, 기업 입장에서 보다 체계적인 교육 프로그램의 계획이 필요 된다. 기업체를 대상으로 한 강의를 경험하다보면 교육 및 훈련에 대한 프로그램이 일관성이 없고 단기적인 경우가 부지기수다.

 

교육은 보이지 않는 투자라고 볼 수 있는데, 이것을 투자로 만들 것인지 비용으로 만들 것인지는 기업의 손에 달려있다. 더하여 업무교육 외의 프로그램에 대해 기획자와 종업원이 보여주는 몰입도가 낮다는 것도 문제점으로 지적할 수 있겠다. 아마도 이런 문제는 ‘회사에 다니면 회사 일만 잘하면 되는 거지.’라는 의식이 깔려있기 때문이 아닌가 생각된다. 하지만, 이런 상황은 매우 역설적인 상황으로 해석될 수 있다. 내재적 동기부여가 시대적 아젠다로 떠오르는 상황에서 인적자원을 위해 더 넓고 풍부한 경험과 지식을 전달하기 위한 자리가 ‘잠깐 쉴 수 있는 자리’정도로 인식되어선 안 될 것이다. 기업과 종업원 양측의 의식전환과 노력이 반드시 필요된다.

 

 

오늘 옥고의 내용은 평범하고 단순하기 그지없는 내용이지만 제기된 문제를 잘 해쳐 나가고 있는 기업은 의외로 너무나 적다. 성장을 간절히 원하는가? 그렇다면 다시금 기본으로 돌아가 인적자원에 대한 입장과 정책, 기본 방향성 등을 천천히 점검해 보는 시간이 반드시 필요하다. 시대에 맞는 인적자원관리 시스템을 구축할 수 있길 바래본다.